СУП в обличчях – проєкт Спілки, який демонструє, які сучасні, клієнтоорієнтовані та потужні бізнеси будують українці. Цього разу ми поспілкувалися із СЕО мережі кінотеатрів Multiplex Романом Романчуком. Попри непрості часи для всієї кіногалузі, компанія не боїться швидких змін та експериментів, а тому впевнено залишається лідером національного кінотеатрального ринку. Вони перші почали інвестувати в українські стрічки, перші – транслювати серіали серед українських мереж кінотеатрів та навіть зробили безкоштовним перегляд фільму для правоохоронців, аби«зрушити» спосіб мислення цілої системи.
Чому саме кіноіндустрія
Насправді є декілька причин, чому ця індустрія відгукнулась для мене. Раніше я працював у ресторанній сфері, що є складовою кінотеатрального бізнесу. Тож досвід, отриманий у Food&Beverage (перекл. «Їжа та напої») я часто використовую і зараз.
Я обожнюю кіно. Крім того, мій старший син у певний момент вирішив навчатися режисурі.Тоді ми родиною занурилися у кіноіндустрію: я почав знайомитися з тими, хто цим займається в Україні, ми бували на знімальних майданчиках. Енергія, яка панувала там, мені дуже сподобалась. Тож, коли в житті з’явилася можливість взяти відповідальність за компанію, яка є лідером національного кінотеатрального ринку, це було цікаво і, водночас, амбітно.
Перед ухваленням остаточного рішення про перехід ув компанію, я спілкувався зі знайомими, які вже працювали у Multiplex, щодо того, яка корпоративна культура у компанії, які цінності у стейкхолдерів. Отримана інформація мені дуже імпонувала.
Є ще один із факторів, який завжди був серед моїх професійних амбіцій – я прагну розвивати масштабні проєкти і виходити за географію однієї країни. І в цьому плані Multiplex мав і має великі наміри. Я був радий дізнатися, що у власника і Ради директорів компанії є бачення та готовність до розширення географії як всередині країни, так і за її межами.
Куди планують на експорт
Multiplex, як кінотеатр, на початку 2020 року (якраз коли я проходив свій «онбординг») вибудував стратегією з виходу на інші ринки. У першу чергу, ми дивились у напрямку Європи. Тоді ми навіть почали першу фазу стратегічного процесу. Але вже у березні дуже швидко переключилися на іншу стратегію під назвою «кризовий менеджмент» у зв’язку із карантином.
Що таке Multiplex
На сьогодні мережа Multiplex складає 25 кінотеатрів, з яких – 24 у форматі торговельного центру, 1 – автокінотеатр. Ще є три франчайзингові кінотеатри.
Але холдинг Multiplex – це не тільки кінотеатри. Крім основного бізнесу в нас є рекламна агенція, яка обслуговує клієнтів кінотеатрів, компанія з дистрибуції кінотеатрального контенту, та підприємство, що займається інвестуванням у кіноконтент.
Ми, на жаль, поки єдина кінотеатральна мережа в країні, яка інвестує в українські стрічки. Multiplex вклав кошти вже у шість кінофільмів, п’ять з яких вже вийшли на екрани.
Одна з прем’єр планувалася на березень 2020 року. Та за три дні до виходу стрічки стався локдаун, тому сподіваємось на прем’єру цієї весни.
Ще є компанія, яка присутня у стратегії з виходу за межі України – це мобільний додаток для кіноманів Fander. У ньому ми розповідаємо про кіноподії, даємо можливість придбати квитки у кіно, показуємо список фільмів, які відвідали друзі користувача у наших кінотеатрах та ін.
Багато бар’єрів для виходу в Європу?
Варто розуміти, що кінотеатральний бізнес є достатньо капіталоємним. Будівництво одного кінотеатру коштує до 5-6 млн дол. Тому ключовий бар’єр – це ризиковість такої інвестиції. Ми вважаємо, що знизити цей ризик можна, якщо ваш продукт не трохи, а істотно кращий, за ті, що є на ринку. Для себе ми цей ризик нівелювали.
Один із ключових факторів для розвитку кінотеатрального бізнесу – сервісний. Наприклад, у ресторанному бізнесі ринок більш гнучкий, бо вибір нерухомості для відкриття ресторанів суттєво більший. Для кінотеатрів має бути спеціалізоване підготовлене приміщення, як правило, торговий центр. Їх загалом по ринку обмежена кількість, а на кожен новий торговий центр є претенденти як національного, так і міжнародного масштабу. Це один із викликів для входу на інший ринок.
Про плани з розвитку в Україні
Відповім планами, які були до пандемії. Наприкінці 2019 року ми бюджетували кількість відкриттів відносно конкретних локацій. Ми збиралися відкрити 6-7 кінотеатрів у торгових центрах. По факту відкрили два. Один із них був у стратегії, а інший, кінодром, ми відкрили поза планами буквально за декілька тижнів. Щодо 2021 року в нас поки є план про відкриття одного кінотеатру. Я не виключаю що буде більше, адже рішення ми приймаємо досить швидко і гнучко. Якщо припустити, що наприкінці 2021 в Україні почнуть забувати про пандемію та не буде економічного колапсу, з 2022 вийдемо на відкриття 3-5 кінотеатрів у рік. Можна і швидше, але є питання у готовності фінансових інституцій кредитувати.
Банки зараз майже заблоковані відносно рішень щодо фінансування кінотеатрів, оскільки ця індустрія вважається дуже ризиковою через карантин. Для розуміння, рік тому майже кожен другий банк пропонував нам кредити.
Де частіше ходять у кіно та які вподобання мають українці
Не можу сказати, що є такий розподіл за містами. Але є різна насиченість відносно конкуренції, різний рівень платіжної спроможності людей (у нас є регіональна шкала цін на квитки), різне споживання їжі та напоїв. Зараз чемпіоном у цьому напрямку виглядає Кривий Ріг – він впевнено лідирує в кількості пива на один вхідний квиток 🙂
В цілому, говорячи про всі кінотеатри, наші топ-продажі – це джелато зі смаком манго-маракуйя та сирний попкорн (хоча його наполегливо наздоганяє SUPER Сир).
Як змінився штат за карантин
На жаль, наша команда суттєво зменшилася.
Ми не робили скорочення, але у перший локдаун були не в змозі бюджетно підтримувати повну зарплатню команди. Через це ухвалили рішення комбінувати відпустки, тимчасові скорочені тижні.
Певна кількість людей в цей час просто знаходила альтернативу – роботу кур’єра абощо. Окрім того, у десятків людей були причини для переїзду. Наприклад, через карантин закривалися університети, тому молоді люди поверталися у інші області додому і вимушено залишали роботу.
Після виходу з локдауну 2 липня ми потроху повернули тих, хто був готовий повернутися. Потік глядачів був дуже низький. Перший тиждень після відкриття ми мали мінус 95% доходу відносно такого ж періоду 2019. Фактично ми працювали на рівні 5% обсягу минулого року. Це були надзвичайно скрутні часи, тому ми не могли запропонуватися повернутися всім. Кінотеатри відновлювалися до жовтня. А потім показники знову пішли вниз через масове перенесення світових прем’єр, оскільки багато країн у жовтні входили у повторний локдаун. Другий жорсткий карантин, в якому ми перебували з 8 по 24 січня, оголосили за кілька тижнів, тож ми мали можливість підготуватися значно краще. Сформували бюджет, і зараз працівники не звільняються.
В цілому порівняно з січнем 2020 року у штаті залишилося приблизно 58-59% персоналу.
Які рішення, впроваджені під час карантину, дозволили не закритися
Всі рішення треба умовно поділити на певні етапи, адже змінювалися обставини, тому ми швидко змінювали рішення. Перший локдаун ми працювали фактично як хакатон, щотижня робили загальні онлайн-зустрічі з усіма працівниками компанії, під час яких озвучувалися кілька ідей. І хтось завжди відгукувався на реалізацію ідеї, враховуючи потрібну нам швидкість. Деякі проєкти були успішними, деякі ні. Так, ми швидко почали продавати попкорн через служби доставки. А ще домовилися з рестораторами, які мали власні служби доставки.
За тиждень ми згенерували рішення по сертифікатах на відвідування кіно. Вони були привабливими за ціною відносно стандартної. Люди, які їх купували, забезпечили нам грошовий потік, що дозволило вижити в період без виручки.
Також ми відкрили онлайн-магазин Multiplex. У нас не було грошей виготовити сувеніри з атрибутикою, але ми мали певну кількість асортименту, який до цього вже продавали в кінотеатрах офлайн (це наші тематичні іграшки та асортимент їжі).
Робили різні й колаборації: разом з італійським рестораном створили лімітовану серію італійських панетоне, традиційні італійські пироги, які ми продавали в упаковці від попкорну (переглянути: http://bit.ly/3ql0eSD).
Людям, які їх придбали, після локдауну ми віддячили безкоштовними сертифікатами на відвідування кіно.
Ми запустили кілька проєктів і після відновлення роботи кінотеатрів. Почали продавати ексклюзивне італійське джелато, успішно добудували і відкрили кінотеатр у Retroville з унікальною технологією ScreenX, допрацювали сегмент попкорн-маркету – в нас є на сьогодні декілька кінотеатрів по Україні з маркетом, де можна купити широкий асортимент товарів. Також було кілька колаборацій із іншими брендами.
Основна проблема, яка існувала та існує на сьогодні – запевнити суспільство, що кінотеатри працюють і у них безпечно. Зараз непросте інформаційне поле. Люди вже не розуміють, що можна відвідувати, що ні.
Що залишилося на постійній основі
З того, що запустили, майже нічого не призупиняли. Сертифікати так само працюють, але зараз ми їх трохи змінюємо. Наприклад, є сертифікати для індивідуальних та корпоративних відвідувань сеансів. Ми розробили привабливу ціну, щоб орендувати весь зал. Також це сертифікати як подарункові, так і для себе.
Але основний потік грошей, попри будь-які рішення, залежить від контенту. Якщо виходить гарна стрічка, то вся індустрія суттєво оживає. Якщо контент не жвавий, то підтримувати бізнес значно важче.
Який контент транслюється замість Голлівудських стрічок
Прем’єри відбуваються кожного тижня, це приблизно три-чотири стрічки. Голлівудських серед них не так багато. Це фільми іншого масштабу за маркетинговими бюджетам та акторським складом.
Більшу частку у загальних зборах стали брати так звані незалежні студії – все те, що знято не в Голлівуді, однак точно варте уваги.
В першу чергу мені спадає на думку фільм Гая Річі «Джентельмени» 2020 року, який за зборами вийшов на рівень блокбастерів.
Також ми робили повтори успішних стрічок минулих періодів. Увагу зосереджували на національному контенті. Намагалися жваво комунікувати про вихід українських стрічок ув цей період. Навіть запустили експериментальний кейс – показували вперше в історії української кіноіндустрії національний серіал у кінотеатрі. Це був серіал «Козаки», який ми одночасно з телеканалом ІCTV транслювали у себе. Показували по три серії за один сеанс і впродовж чотирьох тижнів прокрутили весь серіал. Поки що це не комерційна історія, але ми будемо розвивати подібні ініціативи.
І ще є так званий альтернативний контент – спорт, концерти, фільми мовою оригіналу.
Мультфільми як блокбастери
Успішна анімація запросто може стати блокбастером. Вихід «Месників», «Зоряних війн» або ж, наприклад, анімаційного фільму «Душа» – це для нас рівноцінний успіх. Тим більше, новорічний період – це час для родини. Тож студії та кінопрокатники намагалися побільше мультфільмів випускати в прокат саме у цей період. Сім’я – це завжди трохи більша кількість людей, які приходять на перегляд.
Про командні походи в кіно
Майже весь час я відвідую кіно, що так чи інакше пов’язано з професійною діяльністю.
Наприклад, у 2020 році вийшов фільм про судову систему США заснований на реальних подіях. Ми його переглянули командою, і після цього виникла ідея запрошувати працівників правоохоронної системи України на безкоштовний перегляд стрічки у наших кінотеатрах. Адже правосуддя та правоохоронна система впливають на долі людей, тож нам дуже хотілося «зрушити» спосіб мислення наших правоохоронців. Сподіваюся, нам хоча би на кілька відсотків це вдалося.
Іноді ми командою ходимо в кіно до конкурента, аби подивитися, що відбувається на ринку.
Про стиль управління
По-перше, мій стиль управління відрізняється у кризовому менеджменті, періоді реформ та так званій «рефлексії».
По-друге, я структурований і вимагаю того від свого оточення. Це не завжди комфортно, оскільки жоден член команди не зможе захистити свою ідею, якщо за нею не буде бізнес-проєкту та мети для компанії. Часом маю справу з тим, що менеджер емоційно відстоює якусь історію без розуміння, як це впливатиме на бізнес.
І, по-третє, я орієнтований на партнерство та споживача. Для мене внутрішні, зовнішні клієнти та партнери – це стовпи, на яких я будую будь-яку стратегію. Їх комфорт і задоволення закладені в мої KPI.
Як змінилася корпоративна культура через пандемію
Ми намагаємося суттєво частіше комунікувати. Ми впровадили регулярну систему онлайн-зустрічей з різними аудиторіями, частотою, форматом. Всі комунікації пронизані єдиним принципом – відвертість. Крім того, ми багато проговорюємо і моделюємо. Небагато б із нас працювало зараз у компанії, якби ми дивилися на сьогодення з очікуванням завершення 2021, де все буде класно.
Я щомісяця виходжу на загальні збори з персоналом усіх кінотеатрів і майже щодня маю зустрічі з керівниками різних ланок, де ми проговорюємо основні фокуси на майбутнє.
Відмінна риса людей, яких я наймаю на роботу (а, особливо, зараз) – це здоровий дух авантюризму. Такі люди готові брати зобов’язання рухатися у невизначеності та будувати в цій невизначеності круті проєкти.
Також щодня я проводжу особисті зустрічі з директорами різних кінотеатрів. З кожним спілкуюся фактично щомісяця, оскільки їх 25.
А для спілкування з лінійнім персоналом, я раз на тиждень відвідую один з наших кінотеатрів. Це займає багато часу, але я відчуваю потребу персоналу. Іноді отримую від різних департаментів однакові запитання тричі на місяць. І це означає, що питання турбує людей.
Що заважає розвиватися та що потрібно сфері зараз
Є типові, як і для інших бізнесів, бар’єри у веденні діяльності, пов’язані з адекватністю та частотою перевірок.
А от для розвитку не вистачає стимулів для інвестування в країну через кіноіндусторію. Наприклад, Україна впровадила так званий «рібейт». Це механіка, за якою держава повертає певну кількість бюджетних витрат кіностудії (на сьогодні це до 30%, якщо стрічка знімається в нашій країні).
· Рібейт – механізм повернення частини витрат на зйомку професійного кіно за умови роботи з місцевими підрядниками, які були задіяні в будівництві декорацій, оренді транспорту, кастингу акторів і масовки, організації проживання і харчування, придбання матеріалів і т.д.
Якщо говорити про світовий досвід кіноіндустрії, то фільми знімаються, у першу чергу, на територіях, що є привабливими для цього. Можна покращити цю ситуацію для України – щоб рібейт складав, наприклад, 35%. Крім того, потрібно ще більше стимулювати знімати фільми на території України, надаючи більший рібейт за умови присутності елементу національної української ідеї української у самому фільмі.
Такий механізм не є навантаження для економіки України, адже масштабні кінопроєкти – це проєкти на рік та навіть більше. Це робочі місця на території країни, що рахуються сотнями людей, котрі долучаються до зйомок, в тому числі, готельно-ресторанна індустрія для обслуговування.
Також важлива історія для підтримки кінотеатрів – кредитування. У 2020 році я пройшов чимало обговорень з представниками різних органів влади, але ініціатива досі стоїть на місці. Прямі дотації від держави, які були в грудні по 8 тис. грн – це класно, але не дуже вигідно для самої держави. Тож ми просимо стимулювання для індустрії через кредитування. Програма «5-7-9%» не працює для кінотеатрів, адже ми або не підходимо за критеріями розміру, або немає будівель, які можна закласти як заставу. А якщо стимулювати галузь таким механізмом, це допоможе індустрії вистояти.
За моїми підрахунками, від серпня минулого року близько 10 кінотеатрів по країні закривалося щомісяця. Оскільки індустрія дуже капіталоємна, відновлювати кількість залів доведеться роками. Кредитування – це один із найкращих виходів без ризиків для держави.
У чому цінність СУП
Перш за все, це енергія однодумців. Завдяки цій енергії, можливо робити вагомі зміни в Україні.
Крім того, СУП надає суттєву підтримку в кризовий період, коли потрібен захист чи оперативна юридична порада, діалог з чиновниками, або досвід інших підприємців. Серед членів СУП я також маю бізнес-партнерів. Для мене це майданчик для обміну думками і ідеями.