СУП в обличчях – проект Спілки, де ми знайомимо читачів із учасниками СУП. Герої проекту діляться розповідями про початок підприємницької діяльності, викликами і перемогами у роботі, підходами в управлінні та чому їм важливо бути частиною СУПу.
Цього разу героїнею «СУП в обличчях» стала Юлія Алєксєєва, член Ради директорів СУП, власниця туристичного оператора преміум-класу Zabugor.com.
Чому туризм
Мені завжди подобалось навчати людей. Один з моїх дипломів – викладач економіки. Я і зараз викладаю в бізнес-школі. Вважаю, що подорожі – це одна з форм навчання та розвитку. Коли людина подорожує, вона змінює своє життя. Крім того, я родом з Криму, де туризм – одна з основних індустрій і перше місце роботи для багатьох молодих людей. В цій сфері я з 16 років.
Взагалі ж влада зараз активно шукає драйвер в економіці, який зможе покращити імідж та рівень ВВП країни, економіку регіонів. Для мене туризм – історія саме про це.
Про труднощі на старті
В Zabugor.com я прийшла у якості найманого директора і лише згодом зрозуміла, що поєднувала роль СЕО та власника. Від мене вимагали виконання тих функцій, які очікуються від засновника бізнесу – вибрати клієнтську аудиторію, канали та технологію просування, визначити фінансову модель. При цьому, в одних книжках писали, що директор на своєму прикладі має показувати, як і що робити, в інших – директор робить все руками інших. А коли знань не вистачає, ти їх компенсуєш своєю енергією і своїми «людиногодинами». Але ж 24 години закінчуються.
З часом в мені виник внутрішній конфлікт, який потів перетворився на запитання: «А нащо потрібен власник, котрий тільки запитує, де гроші?».
В певний момент я та двоє співробітниць прийняли ризикове рішення викупити бізнес. Я стала співвласницею, а потім і власницею компанії.
Пізніше, коли пішла на навчання у бізнес-школу, для мене стала зрозумілою причина цього внутрішнього конфлікту. Задачі у директора і власника – кардинально різні, і кожен має виконувати свою роль.
Про власника та СЕО
Власник за своєю сутністю має бути трохи авантюристом, мати вищий рівень сміливості та ризиків. Коли знайомі кажуть, що їм набридло на когось працювати і вони відкриють свій бізнес, я завжди запитую: «У тебе є квартира? Ти готовий її закласти та на ці гроші відкрити свій бізнес?» Як правило, люди не готові. У таких випадках не треба відкривати власний бізнес. Як засновник, ти маєш бути морально готовим поставити все на ваги.
Відповідальність директора повинна вкладатися в рамки, які поставив власник. Задача власника – формулювати суть бізнесу, його цілі, ключові стратегії і технології, «малювати картинку», як має виглядати компанія і доносити це до команди – напряму та через директора. Для мене власник і директор в одній особі – це як спортсмен, який сам себе готує до Олімпійських ігор. Таких олімпійських чемпіонів майже немає в історії.
Сама я – стовідсотковий власник і, відверто кажучи, поганий директор. Зате з моїм виконавчим директором у нас складається успішний тандем.
Про серійний бізнес
У мене були спроби стати серійним підприємцем, манія величі, амбіційність. Ми відкрили з партнером один бізнес, потім другий – обидва прогоріли, хоча ідеї були також пов’язані з туризмом. Ми втратили значні кошти і ледь не розвалили основний бізнес. Я знаю компанії, у яких є основний бізнес і побічні. Але ті інші спокійно могли б бути замінені аутсорсингом, адже не дають високої доданої вартості.
Я вважаю, що багато дітей в сім’ї – це добре, але з великою ймовірністю тільки один з них стане чемпіоном. Зараз моя компанія входить до топ-трійки операторів сегменту люкс в Україні. Це була першопочаткова ціль, і хочеться утримувати її надалі.
Про партнерство
Взагалі я вважаю себе партнероорієнтованою людиною. І сенс не в тому, щоб ділити відповідальність, а в тому, щоб обмінюватися досвідом та ресурсами. Варто розуміти, що партнерство в бізнесі – це вищий пілотаж. Треба працювати над собою, вміти проявляти не тільки лояльність, але і жорсткість. Багато речей необхідно прописувати юридично, а не тільки проговорювати. Партнерство складніше, ніж шлюб. В Україні за статистикою 70% розлучень, а якщо це ще складніше, то яка вірогідність якісного партнерства? На мій погляд, це менше 1%.
Про лідерство
Фактично з другого року роботи компанія зайняла лідерські позиції, оскільки ми ризикнули і зробили тоді унікальний для України продукт – чартерні рейси на Мальдівські острови.На момент нашого старту в Україні уже було 8 тисяч турфірм. Ми могли довгий час залишатися однією з 8 тисяч, намагатися відрізнятися сайтом або ще чимось… Але ми ризикнули і зробили великий складний, перший час збитковий проект. І ризик виправдав себе – за півроку проект окупився. Зараз на ринку є велика кількість операторів з гучними іменами, але в нас є внутрішня енергетика, любов до цього продукту, тож з року в рік ми номер один в Україні з продажу Мальдів в грошовому обсязі.
Сьогодні ми відправляємо людей вже в 98 країн світу. Я взагалі пишаюсь тієї кількістю продуктів, які втілила наша команда. Ми і книги випускали, і заходи проводили, і складні проекти реалізували. Все що можна було – ми спробували на цьому ринку. Тепер дивимося, що є в інших країнах і будемо пробувати це в Україні.
Нові виклики
Коли я пройшла навчання як власник бізнесу, то вся інформація та сумніви вибудувались в зрозумілу і чітку структуру, власний фундамент, який для мене став еталоном оцінки в бізнесі. І тепер, коли на черговому форумі я чую про нову успішну бізнес-модель, то не біжу її впроваджувати у своїй компанії як універсальне рішення, а спочатку «приміряю» до свого фундаменту.
Наприклад, зараз модно говорити про чотириденний робочий тиждень або дистанційну працю. Однак більшість не замислюється, що для цього в тебе має бути бек-офіс, налагоджена системна робота, планування, звітність, прозорість інструментів, прослуховування дзвінків та договори зі співробітниками, які гарантують безпеку клієнтів.
Тепер у мене новий виклик – передати всі знання своїй команді, яка поки стикається з сумнівами у прийнятті рішень, адже той самий фундамент вони для себе ще не вибудували.
Про людей
З досвідом у мене сформувалися досить чіткі критерії щодо людей, яких я хочу бачити в своєму житті. Я не люблю поверхневість і не буду витрачати на таких людей час. Як і всі роботодавці, я мрію про готових спеціалістів, але головніше, щоб це були люди з потенціалом та аргументованою позицією. Інколи дивишся в резюме, у людини 15 років досвіду, але якого? Досвіду одноманітної механічної роботи? А деякі за рік можуть успішно реалізувати різні проекти. Тому для мене першим критерієм є не стаж, натомість, спосіб мислення людини і здатність «докопатися» до суті.
Так само для мене важлива порядність. Це люди, які дотримуються природного обміну. Вони не дають порожніх обіцянок і не очікують такого від вас. Якщо ж вони дають обіцянку і бачать, що не можуть її виконати, то чесно вам про це скажуть, а не вигадуватимуть виправдання або шукатимуть винних.
Разом з тим я поважаю амбіційних людей. В Україні таких не вистачає, навіть компанії з потужним продуктом часто не досить амбіційні.
І одне з ключових – почуття гумору, для мене це показник здоровості будь-якого колективу.
Про особливості роботи в преміум-сегменті
Сьогодні у мене є власна лінійка, еталон, з яким я підхожу до вибору готелів. А все, що відрізняється, напевно, не наш продукт.
Важливо постійно утримувати увагу співробітників на тому, з чим ми працюємо, а з чим ні. Чому, наприклад, готель може бути не нашим? Бо там 50% відпочиваючих з країн СНД. А у готелів високого стандарту є політика – максимум 5% відпочиваючих з однією географією. І це правильно, адже коли певна ментальність домінує, вона підтягує свою культуру і звички, в той час, як іншим гостям може бути некомфортно. Загальна культура поводження та атмосфера має встановлюватися готелем.
Другий момент – це комунікації, де і як ти говориш про свій продукт. Ти не можеш бути в незрозумілому журналі, на неякісних заходах чи зім’ятому банері. Гарна страва має гарно подаватися.
Третє – ціна. Якщо середній чек на ринку становить 560 дол на людину, у нас – це 2800 дол на людину. Хороший готель не буває дешевим, крім того, вартість включає комфортний переліт, трансфер, поселення і т.д.
І останнє – це sustainability (стабільність) або спадковість традицій у компанії. Преміальний рівень – це коли атмосфера, культура, традиції, ритуали передаються з «покоління в покоління».
Про вибагливих клієнтів
Чого хочуть всі люди? Найперше – вони хочуть бути правими. Якщо ви щось вигадали, а вам кажуть – ви неправі, вам це не подобається.
Люди хочуть, щоб їх вибір та досягнення були оцінені. Тож якщо клієнт вибрав готель, не треба говорити, що це поганий вибір. Скажіть, що це гарний готель, але запропонуйте додаткові варіанти. Не знецінюю його правоту, адже у нього власні параметри.
Всі люди хочуть, щоб їх не обманювали. Якщо ви пообіцяли клієнту зателефонувати вчасно, зателефонуйте вчасно. Якщо пообіцяли дати кращу ціну, дайте кращу ціну.
Всі люди хочуть, щоб з ними спілкувались ввічливо і з повагою. Всі хочуть, щоб їм допомагали.
І всі люди прагнуть, щоб після спілкування проблем стало менше, ніж до. Так ось вибаглива людина – це людина, яка добивається того, щоб усе це було. В іншому випадку вона припиняє спілкування. Це є суть міжлюдських відносин. Якщо бізнес забезпечує задоволення цих базових речей, то вибагливих клієнтів не буває.
Про стратегію розвитку
Зараз в Україні ми маємо один центральний офіс, і ще близько тисячі агентств по Україні здійснюють бронювання через нас. Клієнт може прийти у своєму містечку і замовити відпочинок з нашої лінійки – авторську подорож до Мексики, подорож на приватному літаку навколо світу, або Мальдіви. Прямих клієнтів у нас зараз близько 30%, решта – B2B.
Окремий сегмент складають корпоративні клієнти, для яких ми організовуємо групові поїздки на конференції та форуми закордоном – до 500 людей. Ця послуга приносить біля 15% загального доходу.
У нас є амбіція вийти на міжнародний рівень. Враховуючи, що весь офіс Zabugor.com англомовний, ми могли б обслуговувати багато ринків. Однак в Україні є серйозна проблема з доступом до фінансів, інвестицій. А будь-яке розширення, масштабування потребує фінансування.
Бізнес у багатьох країнах світу знаходиться у більш вигідних економічних умовах, коли під 1-2% він може отримати кредит плюс дотацію від держави. Тож поки ми розвиваємось всередині і готуємося до найкращої нагоди.
Про мотивацію та цілі
Людей не потрібно мотивувати, їх не потрібно демотивувати. Мотивація в кожній людині вже закладена, коли вона приходить на нову роботу. До нас часто йдуть за подорожами, цікавими задачами, навчанням та професійним спілкуванням.
Задача будь-якого лідера – максимально спрямувати увагу співробітників у напрямку ключових цілей компанії, адже кожного дня життя «б’є»: клієнти відмовляються, партнери в останній момент виставляють додаткові рахунки, авіакомпанії знімають рейси, консульства висувають нові вимоги.
І навіть якщо зранку ти приходиш на 100% заряджений, то ввечері – часто «виповзаєш» з офісу. Моя задача, щоби на наступний день люди приходили знову наповнені на 100%.
У Zabugor.com є чотири основні цілі:
- Створити культуру правильних подорожей в Україні. Нам не подобається туристичний продукт, який в більшості споживають українці.
- Бути еталоном професіоналізму на ринку. Ми хочемо, аби на нас рівнялись. Ми навчаємо, впроваджуємо різноманітні управлінські технології всередині себе, систематизуємо бізнес, аби задавати тренд.
- Отримувати задоволення від щоденної роботи. Ми «кайфуємо» від того, що робимо зараз. Для нас це показник, що все йде правильно.
- Заробляти не тільки заради цифр, а для розвитку компанії та підвищення якості життя кожного співробітника.
Управлінське рішення, яке далося найважче
Важким було розставання з двома партнерами. У нас були більше, ніж бізнес-відносини, ми дружили. І хоча з точки зору бізнесу і розвитку я прийняла правильне рішення, з погляду людського фактору було дуже складно.
Ще одним викликом став прихід нового директора, якого не сприйняла команда, адже упродовж 14 років керівником була я. Мені довелося прибрати ключових співробітників, щоб дати можливість директору реалізувати свої функції.
Самі по собі рішення складними не бувають, бувають складні наслідки. Однак я не боюся приймати рішення, більше того – готова платити за них. Я – за те, щоб дивитися на проблему прямо, шукати рішення і вирішувати.
Кризи і кадри
Компанія існує з 2004 року, тож ми пережили все: банкрутство «Аеросвіту» і великих туроператорів, постійні стрибки курсу долара, відхід кримського і донецького ринку, де була значна кількість наших клієнтів, обидва Майдани. Туристичний бізнес взагалі дуже чутливий до будь-яких коливань, адже подорожі на Мальдіви не є предметом першої необхідності, як би мені цього не хотілося. Люди спочатку закривають свої першочергові потреби і тільки потім їдуть відпочивати.
Другий момент – кадрова криза. Люди йдуть на роботу, не розуміючи, що таке робота. Їх ніде цьому не вчать. Як ти маєш себе поводити як штатний співробітник? Які в тебе обов’язки по відношенню до компанії, які у компанії обов’язки по відношенню до тебе? Які в тебе взаємостосунки з керівником? Це загальна пострадянська риса. Економічний прорив Ізраїлю вдався завдяки тому, що там усі служать в армії, яка формує систему взаємовідносин, субординацію, командну роботу.
Українським вищим учбовим закладам потрібно переорієнтовуватися на потреби ринку та готувати молодих спеціалістів до трудової діяльності.
Як бути «білим»
В Україні найскладніше – бути «білим» на «чорному» ринку. А коли ти максимально намагаєшся працювати в рамках законодавства, а твій ринок – ні, часто виглядаєш або дурнем, або не маєш доходу.
Тут мотивація повинна бути не «за», а «від». Спочатку потрібно підвищити довіру до існуючої системи розподілення податків. Це задача держави і ми маємо домогтися виконання цієї функції.
А потім треба зробити так, щоб не платити було невигідно. І звісно має бути розумна економіка, аби не всі кошти проходили через державний бюджет.
Як стати підприємцем
Є статистика, що менше 2% людей можуть бути підприємцями за своєю суттю. Є люди-аналітики, творчі, виконавці. Цю роль потрібно поважати, але не всі мають бути підприємцями. Підприємцем може бути людина, яка готова ризикувати. Ти маєш усвідомлювати наслідки, що твій бізнес може «прогоріти», тиможеш втратити гроші, але, незважаючи на це, йти вперед і створювати.
Будь-який бізнес створюється з протесту та внутрішньої незгоди з поточним станом справ.
Якщо ти з чимось не згоден: не подобається якість таксі – ти створюєш таксі, не подобається дитяче харчування – стаєш виробником або імпортером дитячого харчування. Якби у мене не було цього протесту, і компанії б не було.
Про СУП
Зараз створюється багато бізнес-клубів. У чому принципова відмінність? У будь-якого клубу є внутрішня мета – зробити учасників клубу успішнішими, а їхнє життя – більш простим та веселим. Завдання нашої асоціації – назовні. Ми об’єднані разом проти зовнішнього ворога, або за зовнішнє добро. І якщо клуб зростає якісно тільки всередині, то СУП зростає як всередині, так і своїми цілями, «нарощує м’язи» для досягнення цих цілей.
Я також є членом Ради директорів СУП. І моя мета – зробити організацію максимальною ефективною завдяки власними знанням у сфері систематизації та організації бізнесу. Крім того, це і мій особистий KPI, адже в теорії я дуже багато знала про роботу Ради директорів і завжди хотіла відчути це на практиці.
