Новим героєм проекту «СУП в обличчях», в якому ми ділимося історіями про початок підприємницької діяльності учасників Спілки, викликами та перемогами їх компаній, став засновник мережі аптек «СІТІМЕД» Павло Шандра.
Про старт діяльності
У юному віці я планував отримати медичну освіту, адже у сім’ї – усі лікарі. В ліцеї також вчився за напрямком «хімія-біологія». Але у той період познайомився з хлопцями із математичного класу, і разом ми захопилися програмуванням. Після цього вступив в Одеський національний університет ім. Мечникова на прикладну математику.
Лише згодом я зрозумів, що не зможу на цьому заробити стільки, скільки хотілося. В той же час, вдома усі розмови були тільки про медицину. Я почав працювати в оптовій торгівлі медикаментами, пройшов шлях помічника бухгалтера, кур’єра, програміста.
Однак з усіх робіт, куди я влаштовувався, мене виганяли через конфлікт поглядів. Я був єдиний член сім’ї, хто не міг влаштуватися на роботу. І тоді з’явилося бажання самостійно зайти в цей бізнес.
Капіталу на відкриття заводу в мене не було, як і для старту оптової торгівлі. Тож у 2006 я прийняв рішення йти у роздрібний бізнес та відкрити сільську аптеку. Рік довелося їздити селами Одеської області, просити про виділення площі під аптеку. Врешті я познайомився з головою районної адміністрації, який виділив мені частину поштамту. Оренда коштувала 8-10 грн на місяць. Я одразу заплатив за рік, обладнав приміщення і почав працювати.
Про перші складнощі
По суті моя аптека була збиткова через великі витрати на логістику. Тож я прийняв рішення масштабуватися та відкрив аптечний пункт в інфекційній лікарні міста Одеси. Тут почався новий досвід, який вплинув на моє бачення фармбізнесу. Сільські потреби в ліках були досить невибагливими. Натомість в лікарні виявилися зовсім інші запити, на які не відповідали існуючі аптеки. Інші працюють за принципом – що часто запитують, те і беремо. Я ж побачив багато незадоволених клієнтів та лікарів і почав підбирати асортимент під їхні потреби, навіть якщо позиції не були «ходовими». Таким чином ми стали госпітальним оператором СІТІМЕД, а наша основна категорія клієнтів – люди з хронічними захворюваннями, здоров’я яких треба підтримувати тривалий час або постійно. Це люди з онкологією, гострим лейкозом, остеопорозом, цукровим діабетом, діабетичною стопою, різними неврологічними, герпесвірусними інфекціями які пошкоджують мозок, Альцгеймером, ВІЛ, епілепсією тощо. Саме для них ми створюємо цінність.
На противагу багатьом операторам, ми не є косметичною аптекою. Для госпітальної мережі не потрібна велика площа або стильний дизайн. Головне – це грамотний персонал, який розуміє потреби клієнта та сильний аналітичний відділ, який ці потреби опрацьовує.
Однак, ми працюємо над тим, щоб наші аптеки виглядали по-сучасному. В перспективі ми прагнемо стати цікавими і для прихильників естетичного здоров’я – людей, які слідкують за собою. Такій аудиторії потрібні вітаміни, косметика, креми, БАДи і т.д.
Специфіка госпітального пункту
Часто на ринок заходить препарат і в нього немає продажів. Проте він може принести певні переваги у схему лікування. Інші аптеки не замовляють препарат, якщо лікарі його не виписують. Я від цього принципу відійшов і почав брати активну участь у процедурах лікування. Разом з дружиною ходив кабінетами лікарів з науковими статтями, спочатку від нас відмахувалися: «Ти математик? Ми 10 років вчились, а ти приходиш і критикуєш наші методи?»
Але я бачив, з якими списками пацієнти виходять з кабінетів. Питав, які в них захворювання і вони досить відкрито розповідали про свої проблеми.
Я досліджував захворювання і препарати, а потім цікавився у лікарів, чому вони вирішили обрати таку схему лікування, якщо у неї, наприклад, побічні ефекти на 30% більше.
На той момент у компанії був один співробітник в селі, один – в аптечному пункті. Я ж виконував обов’язки бухгалтера, директора, головного менеджера з контрактів та спілкування з правоохоронними органами. Першу перевірку наркотичної поліції Одеської області мені «вдалось здобути» через півроку з моменту відкриття аптечного пункту в Одесі. Це говорить про те, що активність була достатньо висока, ми заважали колегам працювати і хтось з них попросив наркотичну поліцію провести зі мною «роз’яснювальну» роботу. Мені почали розказувати, що не потрібно гратися з цінами, що їх потрібно виставляти на визначеному рівні.
Звісно, я ще активніше продовжив працювати. Адже деякі лікарі готові чути і змінювати процедури лікування, якщо бачать користь для пацієнта. Ми працюємо над поточними схемами лікування, аби досягати покращення стану здоров’я та самопочуття пацієнта.
Про конкуренцію та перепони
Конкуренція на ринку достатньо потужна. Тож для персоналу ми провели не один тренінг на тему: «Як протистояти чорному піару?»
У 2011-2012 деякі з конкурентів продзвонювали клієнтів і розповідали, що до нас ліки привозять з одеського «Привозу» в «сумках у клітинку». Доводилося заспокоювати як клієнтів, так і співробітників.
Ще однією перешкодою була зарегульованість сфери, адже не кожен готовий 365 днів ходити по інстанціях для отримання необхідних дозволів. Сім’я мене не підтримувала, кажучи, що «в нашій країні краще не займатись бізнесом».
Крім того, моя профільна освіта ніяким чином не допомагала у бізнесі. Я зовсім не розумівся на менеджменті, побудові компанії. На початку я навіть не розумів спеціалізацію деяких лікарів. Тоді допомогли батьки, яким я міг задати будь-яке питання.
Про менеджмент
Розуміння менеджменту – це окрема історія. Коли я відкрив кілька аптек, у мене почала з’являтися гіпотеза, що чим більший об’єм бізнесу, тим більше грошей. У 2010 році я ухвалив рішення, що починаю масштабуватися і закрив сільську аптеку. Поступово відкрив 6 аптек в Одесі та по одній в Миколаєві і Херсоні.
Витрати продовжували збільшуватись непропорційно до зростання прибутків. Тільки після завершення бізнес-освіти я навчився правильно читати фінансові показники. Так ми виявили, що у нас є збиткові місяці.
І у 2017 розпочали трансформацію, яка триває до сьогодні. Ми почали будувати організаційну структуру в компанії, адже до цього я відповідав за багато операційних процесів, в які не варто було втручатися. Іноді доходило до смішного: я самостійно вирішував питання, навіть коли проривало трубу в аптеці.
Зараз є розуміння, що компанію треба структурувати. Є структура відділів, яка відповідає за різні процеси, що підвищує керованість процесами та компанією в цілому. Вірю, якщо продовжимо вдосконалюватися і розвиватися, ми перетворимось у системну компанію.
Як мотивувати людей
Наша компанія пройшла складний період – ряд обшуків, перевірок, анулювання ліцензії. При цьому співробітники ніколи не бачили мене у поганому настрої, адже вони повинні розуміти: якщо я можу з цим впоратися, то і їм це під силу.
Необхідно постійно підживлювати співробітників власною енергією. Я проводжу періодичні зустрічі з керівниками аптек, де вони можуть задати наболілі запитання і переконатися, що я завжди зберігаю оптимізм.
Я весь час акцентую увагу на цінності компанії.
Наш клієнт – хронічний хворий, тому й культура відносин та підтримки має для нас високе значення. Небагато мереж піклується про людей з особливими потребами, адже продаж косметичних засобів є більш маржинальним. Ми не просто забезпечуємо людей препаратами, ми підтримуємо з ними контакт – у цьому наша цінність.
Про соціальну активність
Для нас, як компанії, котра щодня має справу з серйозними захворюваннями, важливо не просто продавати ліки. Ми намагаємося підтримувати людей через соціальні ініціативи.
В кінці липня у мережі аптек ми запустили акцію зі збору коштів для дітей з важкими діагнозами (ДЦП та трамва хребта) на відвідування Залу фізичної терапії MOTUS. З липня по сьогоднішній день вдалося зібрати і передати двом хворим на заняття більше 35 000 грн.
Також протягом чотирьох років СІТІМЕД співпрацює з благодійним фондом «Спасибо». Благодійні бокси фонду розміщуються в нашій мережі аптек в Одесі.
Про партнерство
Для мене все просто. Я вирішив розвиватися повільніше, але йти самостійно. Але якщо ви вмієте домовлятися з партнером, і доповнюєте один одного певними вміннями та якостями, це має сенс.
Водночас, потрібно спільно приймати рішення, напрацьовувати політики, цінності, які можуть відрізнятися або змінитися. Хтось хотітиме масштабуватися для подальшого розвитку, а хтось – насолоджуватися життям і розслабитися. Тому всі підводні камені треба передбачити, ще будучи на березі.
Управлінське рішення, яке далося найважче
Особистість власника дуже впливає на бізнес, тому іноді потрібно наступити на власне самолюбство і прийняти рішення, яке по ньому може вдарити.
Я приймав багато емоційних рішень, частина з яких виявилася помилковими.
Потрібно прислухатися до ключових співробітників, багаторічних партнерів. Одне з найважчих було рішення віддати команді відповідальність в операційних процесах, коли ми почали будувати організаційну структуру. Мені постійно хотілось «підрулити». Подолати надмірне заглиблення у далеко нестратегічні речі – це був для мене складний виклик. Але значна частина цього шляху пройдена.
Плани компанії
У 2019 році компанія виросла вдвічі – до 20 аптек. І всі процеси в компанії почали кардинально змінюватися. Тепер переді мною складне управлінське рішення – продовжити масштабування з далеко неідеальним продуктом, або призупинити і відточувати продукт. Не завжди при активному розширенні вдається передати наші цінності на новостворені аптеки. Зайшовши в аптеку, якій вже 5-7 років, ви побачите там глибокі сенси та турботу про клієнтів. В нових аптеках над цим ще потрібно працювати.
Крім того, сам аптечний бізнес є низькомаржинальним, по суті – управлінням «витратами». Чим ефективніше ти керуєш витратами, тим більше прибутку отримуєш. В таких бізнесах усі процеси мають бути ідеально налагоджені. Наразі бажання підтримувати високу якість продукту і послуги переважає над ідеєю безупинного масштабування.
Про білий бізнес та оптимізм
Якщо ти працюєш у нелегальному полі, без створення компанії та не сплачуючи податки, твій бізнес неможливо масштабувати та створити високу цінність для клієнта. Тож я не розглядав інший шлях.
В цілому ж, щоб займатися бізнесом потрібно бути прагматичним мрійником. Для мене підприємець – це смілива людина, високопрацездатний оптиміст.
Особливо ці характеристики важливі у фармацевтичному бізнесі, адже сфера досить зарегульована і розвиток стабільної компанії потребує уміння маневрувати та домовлятись з владою, хоча мені це не завжди вдається і потрібно ще багато чому вчитися.
Цінність СУП
Я став членом Спілки українських підприємців, адже СУП веде активну законодавчу діяльність. Я завжди розумію, в яку сторону рухається законодавство.
Водночас, СУП – це комунікаційний майданчик. Будучи учасником Спілки, я познайомився з багатьма колегами-підприємцями в Одеській області з інших сфер бізнесу. Спілкуючись у вузькому фарм-середовищі я би навряд познайомився з готельєрами, туристичними агенціями, адвокатами.
А найважливіше – я розділяю загальні принципи і цінності Спілки.
